LTEN
INK IDSUSIPAŽ(INK) JUD(INK) SMEGENISINK KLIENTAI

2016 Spalio 13
Vietoj bankroto – organizacijos klestėjimo planas (II)
ĮRAŠO AUTORIUS: Giedrė Simanauskaitė

Rinardas Goda, „Jud(INK) smegenis“ tinklaraščio svečias, po pertraukos (pirmąjį įrašą galite skaityti čia) toliau dalinasi, kaip UAB „Tegra“ darbuotojai keitė kompanijos kultūrą, kūrė ateities planus trims dešimtmečiams į priekį ir dėsto įžvalgas, kodėl LEAN „užmautas ant organizacijos“ turi daugiau griaunamosios jėgos nei naudos.

5 DALIS: „Žmonės ir kultūra“

„Klestėjimo planas negimė iš karto. Kai kompanijoje yra ne kokios nuotaikos: liūdesys ir skausmas, labai sunku kurti klestėjimo planą. Per metus pokyčiai baigėsi trijose kryptyse, o susirinkimai klube „žmonės ir kultūra“ tęsiasi iki šiol, jau šeštus metus. Idėja tokia, jog kiekvieną savaitę kas gali ir nori susirenka į šį klubą ir ten kalbasi apie dalykus, kurie rūpi. Kartais ten klausomasi muzikos, deklamuojami eilėraščiai, dalinamasi kelionių įspūdžiais.“

6 DALIS: „TegraBona – už poelgius, kurių negalima įvertinti pinigais“

Grupėje „žmonės ir kultūra“ gimė nemateriali motyvacinė sistema ir ten sukūrėme mūsų organizacijos pinigus „TegraBona“, kurie skiriami darbuotojams už jų poelgius, kurių neįmanoma įvertinti pinigais, pavyzdžiui naujų darbuotojų mentorystę. Du darbuotojai gali nominuoti kolegą „TegraBona“ gavimui, kuris yra apsprendžiamas balsavimo būdu per „žmonės ir kultūra“ susirinkimą. Balsavimo teisę turi tie, kurie čia ir dabar dalyvauja susirinkime. „TegraBona“ lėšos yra sukuriamos iš gaunamo pelno ir metų pabaigoje padalinamos iš išdalintų „TegraBona“ skaičiaus.

Pirmoji „TegraBona“ buvo skirta už tai, kad vienam sandėlio darbuotojui mirus nuo širdies ligos, niekam nežinant, vienas darbuotojas iš plokščių sukalė suoliuką prie jo kapo, kad ten šeimos nariams ir draugams būtų patogu ateiti, pabūti. Naujokų mentoriai taip pat gali būti nominuoti „TegraBona“ nominacijai. Jie turi nuoširdžiai domėtis naujai atėjusiu žmogumi: ką jis mėgsta, kaip vaikus veža į darželį, kur pietauja. Tai padeda labiau suprasti prie kompanijos prisijungusį žmogų ir jam geriau įsitvirtinti kompanijoje, gavus atsakymus į visus kylančius klausimus.“

7 DALIS: „30 metų į priekį“

„Po metų laiko, kai kompanija atsitiesė, nusprendėme kartoti strateginę sesiją, kuri buvo nukreipta į viziją. Moderatorius mus pakvietė pasvajoti, kaip įsivaizduojame kompaniją po 30 metų. Net suklusom – po 30? Juk buvome įpratę galvoti ir planuoti daugiausiai 5 metus į priekį.

Pasvajoję, suguldėme savo vizijas ant popieriaus. Žvelgdami į 30 metų perspektyvą supratome, kad kompanijos valdymą turime perduoti kitiems žmonėms, nes kitaip kompanija užsibaigs su dabartinių akcininkų vadovavimu. Dar viena iniciatyva – sukurti erdvę žmonių tobulėjimui – „Integrahouse“. Abu dalykai jau yra įgyvendinti. Akcininkai kompaniją paliko po 17 metų nuo jos įkūrimo, šiandien „Tegrai“ jau yra 21 metai.“

8 DALIS: „Dalindamasis gali gauti daugiau, nei slėpdamas“

„Pokyčių metu, kompanijoje buvo daug energijos, galėjome dirbti per naktis, neskaičiuodami nei jėgų, nei valandų. Pasiekus rezultatus – atėjo stabilumo metas. Tuomet keitėsi vadovai, tai buvo sudėtingas procesas, tiek akcininkams, tiek darbuotojams, tiek vadovams, kuriais tapo įmonėje dirbę žmonės. Itin sunku seniesiems vadovams buvo nutraukti gijas su kompanija, nustoti patarinėti ir kištis į organizacijos veiklą. Juokinga, kad daug lengviau buvo matyti kitų akcininkų klaidas, nei pastebėti savas.

Žvelgiant iš šono, nes nebesu kompanijos vadovas, manau, jog „Tegroje“ kurį laiką buvo sąstingis, o dabar išgyvename renesanso epochą. Jei gyvenimas eina bangomis, tai dabar banga kyla į viršų.

Visų darbuotojų kasmetinės sesijos tapo tradicija, tačiau nuo trečios jaučiame, kad poveikis ėmė silpnėti. Dabar turime kitų poreikių: matyti viziją, kaip kuriame unikalią vertę savo klientams.

Mūsų organizacijos kultūros pokyčiai palietė ir kitas organizacijas, pavyzdžiui, ėmėme klientus kviesti į kasmetinį naujų prekių pristatymą, kurių metu dalinamės su jais savo gerosiomis patirtimis, visomis sukurtomis sistemomis. Pastebime, kad ir klientai pradėjo dalintis savo know-how, net jei pradžioje jie tai darė sunkiai, bet dabar vis daugiau žmonių atsiveria. Nepaisant to, jog atvažiuojantys mūsų klientai tarpusavyje yra konkurentai, jie dalinasi savo sėkmės istorijomis, nes supranta, kad nieko čia per daug nenuslėpsi, ir dalindamasis gali gauti daugiau, nei slėpdamas.“

9 DALIS:  „100% kompanijos sėkmė“

„Aš netikiu LEAN‘u kuris yra „užmautas ant organizacijos“, jis nieko negali sukurti, bet turi stiprią griaunamąją jėgą. Jei sieki žmonės paversti efektyvesniais be jų pačių noro, tu bandai sukurti robotus. Tokiu būdu, tegul robotai ir atlieka darbą.  O jei dirba žmonės, tai labai svarbūs yra santykiai tarp žmonių, su kokia nuotaika jie ateina į darbą ir iš jo išeina, apie ką galvoja darbo ir nedarbo metu. Ši energija ir užsidegimas atsispindi ne tik organizacijos viduje, bet ir rezultatuose. Jei tarp žmonių bus ryšys ir jie gebės susikalbėti – tai 100% kompanijos sėkmė. Visa kita, detalės.“

Dėkui už pokalbį!